Accell, VanMoof : pourquoi ils se sont écroulés quand Trek et Pon ont tenu

Accell a été déclaré en faillite, VanMoof a connu le même sort en 2023, Rebirth avance sous les contentieux. Pendant ce temps, Trek et Pon reculent sans jamais aller devant un tribunal. Dans la crise du vélo, la différence ne vient pas du marché : elle était inscrite dans leur bilan.

Commençons par une histoire de prix. En 2017, le groupe familial néerlandais Pon propose de racheter son compatriote Accell pour environ 845 millions d’euros, à 32,72 euros l’action. Accell refuse. Cinq ans plus tard, en janvier 2022, le même Accell se vend 1,56 milliard d’euros à un consortium mené par le fonds américain KKR, à 58 euros l’action, selon l’agence Reuters. En février 2026, le fonds est parti et les créanciers ont pris les clés. Le 11 août 2026, le tribunal d’Amsterdam a déclaré les sociétés néerlandaises du groupe en faillite. Refusé à 845 millions, vendu 1,56 milliard, en faillite quatre ans plus tard : même entreprise, mêmes marques, mêmes usines. Seul l’argent a changé.

Cette histoire résume l’été 2026. Après un sursis de paiement obtenu le 5 août, l’un des plus grands groupes européens du vélo a été déclaré en faillite le 11, six de ses sociétés néerlandaises étant inscrites au registre des insolvabilités. Sa filiale française avait déposé dès le 5 août une demande de redressement judiciaire, laissant Cycles Lapierre seule du jour au lendemain, dans l’attente de l’audience du 25 août à Dijon.

Face à la crise du vélo, le réflexe consiste à accuser le marché : la bulle Covid, les surstocks, la demande en berne. C’est vrai, et c’est très insuffisant. Nos deux enquêtes précédentes l’ont montré chiffres en main. Le record de 201 faillites en 2025 est d’abord un effet de taille, le secteur ayant doublé sans redescendre. Et le recensement des 352 entreprises passées devant un tribunal a établi que magasins et fabricants tombent au même rythme, environ un sur vingt en deux ans. La vague ne trie donc ni par métier ni par taille.

Reste à comprendre ce qui, à l’intérieur de cette vague, sépare ceux qui déposent le bilan de ceux qui se contentent de réduire la voilure. Notre lecture, que les cas qui suivent soutiennent, est que cela ne se décide pas pendant la crise, mais des années avant, au moment où l’on choisit son argent. Trois stratégies ont été tentées en parallèle sur le vélo européen : acheter par le haut à crédit, acheter par le bas des sociétés en difficulté, ou vendre le futur avant de savoir le produire. Aucune n’a produit le champion européen qu’elle promettait. Deux ont fini devant un tribunal. La troisième tient encore, sous tension.

Accell, ou l’art d’acheter au sommet avec l’argent des autres

Le rachat de 2022 intervient au pic exact de l’euphorie post-Covid. Le principe du rachat avec effet de levier veut que l’entreprise achetée rembourse elle-même son acquisition. Quand la demande s’est retournée, la dette est restée : 1,2 milliard d’euros en 2024, une note de crédit reléguée en catégorie spéculative, 600 millions injectés fin 2024, puis le retrait de KKR en février 2026, les créanciers aux commandes.

Même l’issue de secours s’est refermée : le rachat par l’investisseur singapourien Dutech, un temps annoncé et pourtant validé par les autorités de concurrence allemande, polonaise et autrichienne, n’a jamais été signé. C’est cet échec qui a précipité le sursis de paiement du 5 août, puis la faillite du 11.

Le symptôme le plus parlant est industriel. L’usine hongroise, vers laquelle la production du groupe venait tout juste d’être centralisée après la fermeture du site néerlandais, a cessé ses opérations, selon les administrateurs judiciaires. La rationalisation censée sauver l’outil s’est arrêtée avant d’avoir produit ses effets : c’est ce qui arrive quand une réorganisation industrielle, qui se compte en années, doit tenir le rythme d’un échéancier de dette, qui se compte en trimestres.

Quatre ans auront suffi pour passer du sommet de la cote à la faillite. Le vendeur qui avait refusé l’industriel à 33 euros aura vendu au fonds à 58, et l’entreprise aura payé la différence. Les marques, elles, trouveront probablement preneur : une société d’investissement irlandaise dit déjà préparer une offre sur l’ensemble, et les filiales allemande et britannique cherchent chacune leur propre investisseur. C’est bien la démonstration : ce qui a été détruit n’est pas la valeur industrielle des marques, c’est le montage financier posé par-dessus. La crise du vélo n’a pas créé cette dette. Elle l’a seulement rendue impossible à porter.

Rebirth, ou l’art d’acheter au fond : avec quel argent ?

Le modèle inverse consiste à ramasser des marques patrimoniales en difficulté pour une bouchée de pain, en promettant la relance. Solex, Matra, Gitane, Peugeot Cycles, la reprise de Zebra, maison mère d’Angell, à l’été 2025, puis 80 % du capital de Cowboy en décembre : le groupe Rebirth a constitué en quelques années le plus beau musée du cycle français.

Précisons ce qui est établi et ce qui ne l’est pas. Aucune société historique du groupe n’est aujourd’hui en procédure collective. Ce que notre enquête sur ses décisions de justice a documenté, c’est autre chose : des expulsions, dont celle de son site de Saint-Lô, un chèque sans provision, un plan de redressement résolu au bout de treize mois et deux assignations de l’URSSAF. Le groupe n’est pas tombé. Il tient sous tension permanente.

Sollicité avant publication, son président Grégory Trebaol nous a répondu point par point. Il assume une stratégie « résolument offensive », revendique plus de 70 millions d’euros d’apports de ses associés, un montant que les comptes publiés ne permettent pas de vérifier, et annonce une levée de fonds d’au moins 15 millions d’euros pour l’automne. Ses réponses sont détaillées dans notre enquête.

Le modèle a une limite arithmétique connue : additionner des sociétés qui perdent de l’argent n’en crée pas une qui en gagne, et les pertes de Cowboy avant son rachat étaient publiques. Chaque reprise apporte son passif, ses stocks et son outil vieillissant, avec la promesse d’une usine neuve censée tout résoudre. Le commerce français connaît ce schéma, de Camaïeu à Go Sport, et il a montré où il butait : à un moment, le consolidateur a lui-même besoin de capitaux frais. La levée de fonds annoncée pour septembre le confirme. C’est sur sa réussite que le groupe sera jugé.

La tech, ou l’art de vendre le futur avant de savoir le produire

Troisième voie, la plus spectaculaire. VanMoof a levé 128 millions de dollars auprès du seul fonds Hillhouse en 2021, accumulé 129 millions d’euros de pertes et 144 millions de dette, avant sa faillite en juillet 2023 et son rachat par Lavoie, filiale de McLaren Applied. Cowboy, de son côté, a vu son chiffre d’affaires tomber à 21,7 millions d’euros en 2024, en recul de 35 %, pour une perte d’environ 21 millions et plus de 120 millions de pertes cumulées depuis sa création.

La logique du capital-risque suppose une hypercroissance qui paiera tout à la fin. Le vélo ne la fournit jamais : produit physique, saisonnier, encombrant à stocker, coûteux à réparer, et dont l’acheteur attend qu’il dure dix ans. Notre reportage à Amsterdam montrait un VanMoof relancé, mais à échelle nettement réduite. La crise du vélo n’a fait qu’avancer l’échéance.

Le plus troublant est que ces trois trajectoires se sont emboîtées. Le consolidateur par le bas a repris les actifs laissés par le capital-risque, et Grimaldi, en cédant ses activités françaises, lui a confié l’usine de Romilly-sur-Seine. À chaque étage, le passif ne disparaît pas : il descend d’un cran, avec les salariés dedans, et le repreneur suivant dispose de moins de moyens que le précédent.

Ceux qui souffrent sans tomber

Attention au contresens, tentant mais faux : personne n’est épargné par la crise du vélo. Pon a vu son chiffre d’affaires vélo reculer d’environ 2,3 milliards d’euros en 2023 à environ 2 milliards en 2025, selon Bicycle Retailer, a changé de directeur général au 1er avril, et fermera fin 2027 l’usine Cannondale d’Almelo, 120 salariés concernés, la production partant vers l’Allemagne et la Lituanie. Trek a supprimé environ 15 % de ses effectifs en septembre 2025, puis taillé de nouveau en janvier, comme l’a documenté Escape Collective.

La différence n’est donc pas entre ceux qui souffrent et ceux qui prospèrent. Elle est entre ceux qui restructurent en restant solvables et ceux qui s’écroulent. Pon ferme une usine tout en confirmant que son activité vélo est restée bénéficiaire en 2025. Trek licencie mais poursuit son activité. Aucun des deux n’est passé devant un tribunal, aucun n’a laissé de clients sans vélo ni de fournisseurs impayés.

Grimaldi illustre la troisième option, la plus sous-estimée : partir en ordre. La holding familiale suédoise a cédé les activités françaises de Cycleurope, dont l’usine de Romilly et les marques Peugeot Cycles et Gitane, pour se concentrer sur Bianchi et l’Europe du Nord. On peut regretter le retrait. On doit constater la méthode : le capital patient sait aussi renoncer, ce que la dette interdit.

La ligne de partage n’est pas la taille, c’est le bilan

Que partagent Pon, Trek et Grimaldi ? Ce sont des entreprises familiales : aucune n’appartient à un fonds d’investissement, aucune n’a été achetée à crédit gagé sur ses propres actifs. Aucune n’est pour autant à l’abri de la dette ni des coupes, mais quand les ventes chutent, elles réduisent la voilure et attendent. Une entreprise qui rembourse un rachat à effet de levier, elle, doit honorer ses échéances avec des recettes qui n’existent plus. Le temps joue contre elle.

Nos données donnent à cette lecture un appui inattendu. Sur les 352 entreprises françaises recensées, 15 seulement poursuivent aujourd’hui leur activité sous un plan de continuation. Or Pon, Trek et Grimaldi ne figurent pas parmi ces quinze rescapées : ils ne figurent nulle part, parce qu’ils n’ont jamais eu à entrer dans une procédure. La leçon n’est pas d’apprendre à survivre à un tribunal, c’est de n’avoir jamais besoin d’y aller.

Une réserve d’honnêteté s’impose ici. Nous mesurons des taux de défaillance par métier, pas par structure de capital : aucune statistique publique ne permet de calculer la mortalité des entreprises selon leur actionnaire. Ce chapitre est donc une interprétation appuyée sur des cas, pas un résultat chiffré. Elle a le mérite d’expliquer ce que le marché seul n’explique pas.

Ce que ça dit pour Lapierre

La leçon vaut d’abord pour Cycles Lapierre, dont le sort se joue le 25 août à Dijon. Le contexte a changé en cours de route : l’entité française plaidera devant le tribunal avec un actionnaire non plus en difficulté, mais en faillite. Cela lui retire tout espoir de recapitalisation par la maison mère, mais lui retire aussi l’actionnaire susceptible de s’opposer à sa cession.

La question n’est donc pas de trouver un repreneur : les marques patrimoniales en trouvent toujours, c’est même leur malédiction. Elle est de trouver le bon type d’argent, un capital qui compte en décennies plutôt qu’en multiples de sortie. L’usine dijonnaise emploie 106 salariés et assemble 20 000 à 25 000 vélos par an, ce qui suppose une trésorerie de relance considérable.

La leçon vaut aussi pour les pouvoirs publics, prompts à subventionner des usines annoncées sans regarder qui les finance. Et pour nous tous, lecteurs, acheteurs et journalistes : la santé d’une marque de vélo ne se lit ni dans son communiqué de presse, ni sur la fresque de son bâtiment. Elle se lit dans ses comptes déposés au greffe. C’est moins vendeur, c’est nettement plus fiable.

Crise du vélo : le marché recule, mais il ne meurt pas

Reste l’alibi. Les chiffres de l’Observatoire du cycle 2025 sont rudes : 1,84 million de vélos vendus en France, en recul de 6 %, dont 507 000 électriques, en baisse de 16 % pour la deuxième année consécutive. Mais la filière pèse encore 3,11 milliards d’euros, soit 23 % de plus qu’en 2019, la France compte neuf millions de pratiquants, et la réparation progresse de 10,5 %.

Ce n’est donc pas un marché qui meurt. Ce sont des surcapacités bâties pour un monde à un million de vélos électriques par an qui sautent, et un nombre d’acteurs resté au double de son niveau d’avant 2019. Dans ce tri, le marché décide de qui souffre. Le bilan décide de qui tombe.